華為變了：允許部分員工“躺平”？
這幾年華為進行了人事和組織改革，比如軍團改革、天才少年計劃。一方面，它在力求突破美國技術(shù)封鎖、尋找新增長點的過程中，保證有人去沖鋒和探索無人區(qū)，但同時，它又需要通過人才堤壩政策，建立起一個相對穩(wěn)定的人才基本盤。
文｜周路平
編｜趙艷秋
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被曝紛紛裁員的時候，華為也在進行一項低調(diào)的人事改革——它開始允許部分員工“躺平”了。
這家一直以狼性文化著稱的科技巨頭，不再一味地強調(diào)輪崗和流動，而是讓除了研發(fā)以外的幾乎所有崗位，都能有部分比例員工留在自己選擇的地方，從事相對固定的工作，當然工資也從多勞多得變得相對固定，這被稱為“人才堤壩管理”。
據(jù)數(shù)智前線獲悉，華為自2020年開始陸續(xù)進行人才堤壩政策的吹風和改革，這次的調(diào)整是從華為代表處開始。
過去二三十年，任正非一直堅持認為，人才流動才能激發(fā)組織活力。華為員工在不同崗位和不同國家和地區(qū)之間的流動早已是家常便飯。
但對于面臨內(nèi)外部困難的華為，現(xiàn)在不得不重新思考過去“一刀切”的人才策略。
人才堤壩的做法被認為不僅能更好地守住江山，也能節(jié)約一定的人力成本。
這幾年華為進行了人事和組織改革，比如軍團改革、天才少年計劃。一方面，它在力求突破美國技術(shù)封鎖、尋找新增長點的過程中，保證有人去沖鋒和探索無人區(qū)，但同時，它又需要通過人才堤壩政策，建立起一個相對穩(wěn)定的人才基本盤。
“既有攻又有守，攻守平衡，我覺得應該是老板的一個思想，一個他的管理經(jīng)營哲學吧?！币晃蝗A為員工對數(shù)智前線說。
01 給不想折騰的人一個出路
一直以來，華為的企業(yè)文化都是強調(diào)奮斗者為本。
“反對躺平，每個人都要自驅(qū)，自己去卷自己。”一位曾在華為工作的人士總結(jié)，而華為的一個做法是輪崗，保證人才池的流動，“它希望你不那么舒服”。
通常，入職華為3-5年的員工就會被要求輪崗，或者外派到海外市場。
但人才堤壩在打破這種常規(guī)。
“以后我們招聘的專業(yè)類員工原則上在本地生活，自由選擇自己的居住地、工作地，定下來就不要再變?！比A為創(chuàng)始人任正非在2020年的一次內(nèi)部講話中非常明確說道，“以前華為還是小公司的時候，強制員工不能回家鄉(xiāng)工作，但現(xiàn)在大量GTS（全球技術(shù)服務部）服務工程師在家鄉(xiāng)把房子買了，這樣他們的生活成本就降下來了，我們在當?shù)乜梢蕴峁┯懈偁幜Φ男匠甏?，這樣他們就可以長期穩(wěn)定地工作了，這對員工來說也是有吸引力的?！?
“很多部門已經(jīng)執(zhí)行了，像中國區(qū)各代表處都已經(jīng)執(zhí)行了，運營商部門也執(zhí)行了?！币晃蝗A為研發(fā)崗位的員工告訴數(shù)智前線。
通過這一次人才堤壩，華為也把公司所有崗位梳理了一遍，堤壩崗位將是固定的，以崗配人，不是因人配崗。不過，數(shù)智前線獲悉，截止目前，堤壩崗的數(shù)量并不多。
此前，任正非也表示，改革先從代表處開始推行，然后到地區(qū)部，最后到深圳坂田機關(guān)。華為在全球有8個地區(qū)部，而國內(nèi)的每個省都有代表處。
“可以一直干到退休，不強制流動，也不用去海外?！币晃蝗A為員工說。進入人才堤壩，每年的考評只分為合格與不合格，大家不需要卷?！邦I(lǐng)導覺得需要打造一支穩(wěn)定的專業(yè)人才隊伍，在一個崗位安心工作，然后基本工資比之前有所提高，年終獎相對固定，不強制流動?！?
正如任正非在講話中提到：要讓他們有安心感，做好本職工作，沒有必要一定要年輕化。
而華為堅持多勞多得的價值觀依然沒有發(fā)生變化。堤壩相對安逸的同時，收入和晉升都會受限。華為的薪酬構(gòu)成里，工資只是其中一部分，更多是為了維持基本生活，更大的部分往往來自于每年五月份發(fā)放的年終獎和虛擬股票帶來的分紅。
在收成好的年份，年終獎和股票分紅的收益非?？捎^。一位華為員工透露，他身邊曾有同事拿到了100個月的年終獎，而當時只入職兩三年。
“多勞多得”一直是華為人最樸素的信仰，公司制度也是這樣設(shè)計。早在2017年，為了激發(fā)員工斗志，任正非還特批準榮耀品牌手機單臺提成獎金方案，“13級員工也可以拿到23級員工的獎金”。
選擇堤壩的代價是，這種刺激腎上腺素的高年終獎不可能出現(xiàn)，晉升也幾乎沒有可能。據(jù)數(shù)智前線獲悉，人才堤壩的獎金非常固定，只有4個月，這是華為最基礎(chǔ)的年終獎獎勵。如果之前沒有授予過虛擬股，選擇堤壩的員工，也不會有股票分紅收益。堤壩員工之間的待遇差距主要靠技能津貼和工齡津貼體現(xiàn)。
“等于是給這些不是那么想折騰的人一個出路?！比A為員工方鴻竟總結(jié)。他發(fā)現(xiàn)，女生對人才堤壩的意愿會更強烈一些，會考慮離家近和帶孩子的因素，“來華為的男生還是想去搏一搏”。
除了女性，老員工對人才堤壩的訴求也會更加強烈。他們享受到了華為發(fā)展的紅利，有了家庭，希望在一個地方和固定崗位上相對穩(wěn)定。
不過，華為的管理者不適用這一套，依然會面臨10%的強制淘汰，“當官要永遠積極進取，引領(lǐng)團隊沖鋒。”
02 輪崗的挑戰(zhàn)
曾幾何時，頻繁調(diào)動在華為是常態(tài)。
2016年，任正非在接受新華社采訪時稱：“華為公司3年前應該快垮了。為什么？因為大家有錢了，怕苦了，我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆?！?
也是在這一年，華為舉行了一次大規(guī)模專家出征儀式，任正非等一眾高管來為數(shù)千名研發(fā)將士們送行，去海外建功立業(yè)。這一幕也曾發(fā)生在2000年，“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”。而這兩次的華為都面臨著生存的危機，華為都通過出征海外的方式獲取了新的水源。
作為一家海外營收超過一半的全球化企業(yè)，華為一直有去海外輪崗的傳統(tǒng)。正是在頻繁流動和艱苦奮斗之下，華為能在全球范圍內(nèi)保持競爭力，并把這一套成熟的體系復制到全球各地。
事實上，選擇來華為的年輕人，大部分都做好了奮斗者的打算。
所以，不少華為人渴望走出去，一是長見識，二是能賺錢。華為外派的員工在升職加薪上更加容易，也更容易出成績，而且華為會根據(jù)所在地區(qū)的艱苦程度，給予補貼。
但也有不少人并不愿意。幾年前，朱莉安從一個研究所跳槽去了華為，但在第5個年頭，她被要求派到海外。領(lǐng)導告訴她，每個部門都有外派指標，今年輪到她了。
她是兩個孩子的媽媽，每天晚上看著孩子熟睡的臉龐，淚水就止不住地往下流。她被派駐的地方，在家人看來不宜帶上小孩，但她需要錢，為了孩子們上學，家里已經(jīng)換了學區(qū)房，往后的日子將和房貸捆綁在一起。
她準備再等幾年，兩個孩子稍微大點再外派。但與部門溝通后無效，部門主管也為難，要完成外派指標。她在公司內(nèi)部找了其他崗位，最終也被HR攔了下來。擺在她面前的只有兩條路：要么外派，要么走人。
對孩子的感情終究戰(zhàn)勝了對掙錢的渴望。最終，朱莉安離開了工作5年的華為，急匆匆找了一家IT公司，即使這份工作給她帶來了巨大的落差。
直到今天，在一些項目中，她仍不自主地對比現(xiàn)東家和華為?！耙侨A為，它會這么干，不會出現(xiàn)這些問題?！彼矔肫鹑卫习鍖λ麄冞@條業(yè)務線很形象的語錄，“雖然他沒干過，但很懂本質(zhì)?！敝炖虬舱J可華為的戰(zhàn)斗力，稱華為各條線的人才“個頂個”，但因為海外派駐，她不得不離開引以為豪的公司。
趙卓林是一位80后，北京人，華為把他從北京調(diào)到了深圳總部。一個胡同里長大、講求鄰里之情的人，突然被丟到一個講粵語的陌生環(huán)境，常常感到煎熬和孤獨。但因為服從組織安排，他的職級升了一級，工資也漲了不少。
失去的東西也很多。他從北京調(diào)到深圳后，曾有一位發(fā)小來深圳，兩人相隔20多公里，要是在原來，他會毫不猶豫去見面。但當天兩人是在電話里聊了一個半小時，也沒有見上一面。他躺在床上，感覺特別累，哪兒都不想去?！翱雌饋泶龊芨?，但是做什么都需要付出代價?！?
“外派本來就是一個忍受孤單的過程，這是最基本的付出?！逼髽I(yè)管理咨詢專家、中新和普創(chuàng)始人吳彩云對數(shù)智前線說，“華為已經(jīng)全球化這么多年，如果不通過這種外派制度，它沒法實現(xiàn)在全球的競爭力，這是現(xiàn)實?！?
盡管外派和輪崗原則上并非強制，但事實上，如果不服從安排，在華為很難有好的前途。
趙卓林為進華為曾經(jīng)歷過三四次面試，前幾次都被刷下去，后來才找到原因。他在填寫工作地點那一欄，勾選的是指定城市。而除非華為定向挖人，這種自主的選擇一般沒有機會。最明智的做法是勾選“任意國家的任意城市”，服從組織安排，這也是華為衡量員工的重要指標。
這種做法保證了公司的競爭力，但從個體的角度，常常被認為不夠人性化。
事實上，并不是所有崗位都需要調(diào)動?！按罅康奈穆毴藛T，沒有很高的職位，也沒有太多技術(shù)含量，但需要心細，熟練?！币晃蝗A為員工說。
“人才堤壩相當于留住了一部分最基礎(chǔ)工作崗位的人，同時也把人力成本給降低了?！狈进櫨拐f。這個事情的初衷，是希望能讓一些人沉淀下來，完成公司最基本的流程，同時也變相降低了華為的薪酬包成本。
03 華為的攻守道
2017年，華為曾出版過《槍林彈雨中成長》一書，里面記錄了員工出征海外的各種奮斗故事和遭遇。
書的扉頁寫著這么一句話：“華為員工大多數(shù)都是寒門學子，他們只想通過自己的艱苦奮斗，在為社會創(chuàng)造財富的同時，也改變自己的命運，過上幸福的生活”。
“當時的人們有一種很純潔的報國情懷，覺得在創(chuàng)造歷史?！眳欠迨堑谝粨苋ズＭ忾_拓市場的華為人。早期的華為相比于諾基亞、西門子、愛立信、阿爾卡特，實在是太不起眼，沒有幾個客戶愿意給他們機會，也沒有幾家中國企業(yè)在全球打拼。
吳峰記得，當年他們孤身前往亞非拉時，在展會上經(jīng)常有當?shù)仡I(lǐng)導人來華為展臺參觀，員工下意識里覺得華為出去就代表了國家。這是當時員工的樸素想法。
厄瓜多爾一片荒地上建基站 來源：心聲社區(qū)
但現(xiàn)在95后和00后的職場觀與60后、70后和80后并不一樣，奮斗者文化在這些人身上很難被徹底執(zhí)行。
一家人工智能獨角獸聯(lián)合創(chuàng)始人告訴數(shù)智前線，為了讓自己的組織更有戰(zhàn)斗力，他們也學習華為，貫徹華為最基本的“大道”：以客戶為中心、以價值為綱、以奮斗者為本。
“但也不會照搬。我看到一個笑話，說00后為什么離職——老板不聽話我就離職。我覺得對于現(xiàn)在的年輕人，要有更不一樣的方式去激勵，其實更多是讓他們意識到對社會的價值，帶來自我的成長，自我的成就感?！鄙鲜鋈耸空f。
“70后接受的是組織價值觀，所謂集體主義；90后和00后接受的是社會價值觀，工作只是一部分，不可能替代全部，所以組織對他的影響很弱。”吳彩云對數(shù)智前線分析，而企業(yè)如果不遵從這個規(guī)律，很難留住這些人；但完全遵守，相當于把過去的DNA給改了，這是必然面臨的現(xiàn)實沖突。
“高速增長期，需要老員工流動起來?！眳遣试普J為，因為老員工對公司的價值觀和做事風格更加認同，這是一個復制過程，不是再建過程，成本最低，效率最高。但現(xiàn)在的問題是，高增長時代基本結(jié)束了，進入到相對穩(wěn)定的平臺期?！斑^度競爭導致大家的那種無力感和疲憊感非常明顯?！?
2021年的財報會上，華為輪值董事長郭平講的主題已經(jīng)說得非常直白：“穩(wěn)健經(jīng)營，投入未來”。
在互聯(lián)網(wǎng)公司開始頻繁裁員之時，華為也開始了降本增效。
華為2021年的員工總數(shù)達到了19.5萬人，比上一年度減少了數(shù)千人，這是近幾年來員工人數(shù)首次下降。盡管郭平說，華為在今年仍然將招聘超過1萬人的畢業(yè)生，但據(jù)數(shù)智前線獲悉，華為目前已基本暫停社招崗位，除非是非常迫切的新業(yè)務，但也要求招聘19級以上的專家崗。
在新的時代，新的內(nèi)外環(huán)境下，“華為從一個強勢的人力資源文化，轉(zhuǎn)向溫和的人力資源文化，是一個必然?！眳遣试普f。
除了穩(wěn)健經(jīng)營，華為并沒有放棄進攻。2021年11月和2022年3月，華為分別成立了五大軍團和十大軍團，讓精銳部隊深入港口、礦山、數(shù)據(jù)中心，在懂行的同時主動打糧食，這是手機業(yè)務受阻之后，華為希望能在企業(yè)和消費者業(yè)務上有更大突破，有質(zhì)量地活下去。
而華為的天才少年計劃也一直在執(zhí)行，“我們會通過技術(shù)強度和人才濃度來保證持續(xù)創(chuàng)新能力?！比A為輪值董事長孟晚舟在財報會上強調(diào)。
來源：四川大學官網(wǎng)
而最近，華為內(nèi)部又在建設(shè)“黃大年茶思屋”，黃大年是一位教授，生前專為產(chǎn)學研合作開辟了“茶思屋”。這個想法緣起于羅馬廣場，公元1世紀至5世紀時期，人們在羅馬廣場上進行思想碰撞，這與任正非提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念不謀而合。為進一步為專家學者、科研團隊搭建與華為技術(shù)力量進行思想碰撞的交流研討空間和科研攻關(guān)平臺，華為正在線上線下進行建設(shè)。
而通過這些制度，華為正在探索人才制度方面的攻守平衡。
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