作者|衛(wèi)哲 來(lái)源|領(lǐng)教工坊(ID:ClecChina)

歷史學(xué)家許倬云曾說(shuō)，拿全世界人類(lèi)曾經(jīng)走過(guò)的路，都算我走過(guò)的路。

這樣才可以排出無(wú)數(shù)選擇，讓我們?cè)谡衣返臅r(shí)候，絕對(duì)不會(huì)只有這一條路或這三條路。

管理也是如此。

在管理這條路上，已有無(wú)數(shù)管理學(xué)者、企業(yè)家跋涉遠(yuǎn)行，你盡可把他們走過(guò)的路，當(dāng)作你走過(guò)的路之一，在實(shí)踐中碰撞出無(wú)數(shù)可能的選擇。

領(lǐng)教工坊【企業(yè)家學(xué)】欄目，集結(jié)一流管理學(xué)者和企業(yè)家，筆談春秋，一期一會(huì)。

他是珠寶品牌的創(chuàng)始人兼 CEO、鉆石影業(yè)董事長(zhǎng)，也是領(lǐng)教工坊1829組組員企業(yè)家。

跟一般的管理者不同，他還是知名高校的碩士生兼職導(dǎo)師，跨界參演多部影視劇，身兼多個(gè)看似“矛盾”的身份。

這個(gè)人是沈東軍，一手打造了“萊紳通靈”這個(gè)著名珠寶品牌。

沈東軍曾接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》的采訪，面對(duì)多重身份，他自嘲是個(gè)貪心的人，不想被一個(gè)符號(hào)或標(biāo)簽來(lái)狹隘定義。

但了解沈東軍的人明白，即便有多重看似“矛盾”的身份，他本人并不“矛盾”。他講求“陰陽(yáng)平衡”，正如他自己的管理理念，把“機(jī)械論”和“進(jìn)化論”結(jié)合，保證組織既有原則和效率，又有創(chuàng)新和靈動(dòng)。

他一直像學(xué)一門(mén)手藝一樣做管理。

古往今來(lái)，只要有人的地方就有管理，我們每個(gè)人都在接受著別人的管理，很多人也在管理著別人。

管理的流派有無(wú)數(shù)種，管理的書(shū)籍更是汗牛充棟，參加商學(xué)院學(xué)習(xí)和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)已經(jīng)是普通員工面對(duì)的平常事情。可是管理學(xué)因?yàn)樽兞刻?，它既有科學(xué)的一面，又有藝術(shù)的一面，所以提升管理能力是一個(gè)非常復(fù)雜和困難的事情。

雖然我是一名聽(tīng)上去有點(diǎn)俗氣的“珠寶商”，卻是一個(gè)很愛(ài)讀書(shū)很愛(ài)思考的人。

經(jīng)營(yíng)“萊紳通靈”近20年來(lái)，我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，管理有沒(méi)有自己的“至簡(jiǎn)大道”?

一

牛頓與達(dá)爾文啟發(fā)了我

牛頓、達(dá)爾文和愛(ài)因斯坦被譽(yù)為五百年來(lái)全世界最聰明的三個(gè)人，因?yàn)樗麄兗仁亲顐ゴ蟮目茖W(xué)家，也是最偉大的哲學(xué)家，他們先后開(kāi)創(chuàng)了人類(lèi)新的世界觀。

▲物理學(xué)家牛頓

偉大的科學(xué)家艾薩克·牛頓，17世紀(jì)出生于英國(guó)。

瓦特根據(jù)他的“三大定律”的機(jī)械論，生產(chǎn)出了蒸汽機(jī)，蒸汽機(jī)推動(dòng)了第一次工業(yè)革命的開(kāi)始;

根據(jù)機(jī)械論原理，亞當(dāng)斯密寫(xiě)出了推動(dòng)資本主義理論誕生的《國(guó)富論》;

管理學(xué)之父泰勒根據(jù)機(jī)械論原理，寫(xiě)出了《科學(xué)管理原理》。

▲生物學(xué)家達(dá)爾文

十九世紀(jì)出生于英國(guó)的偉大的生物學(xué)家達(dá)爾文，《物種起源》作者，提出了生物進(jìn)化論學(xué)說(shuō)，從而摧毀了神造論以及物種不變論。

除了生物學(xué)外，他的理論對(duì)人類(lèi)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)等幾乎所有領(lǐng)域的發(fā)展都有巨大影響。

機(jī)械論世界觀又稱(chēng)為還原論，它的核心觀點(diǎn)是世界是可預(yù)測(cè)、可分解、可控、有邏輯的。

整個(gè)宇宙就像一個(gè)鐘表，只要給它力，通過(guò)內(nèi)部機(jī)械結(jié)構(gòu)傳動(dòng)，就可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。人類(lèi)在過(guò)去的幾百年里，主流世界觀就是牛頓的機(jī)械論世界觀，它對(duì)應(yīng)的是工業(yè)化世界。

機(jī)械論世界觀，催生了泰勒的“科學(xué)管理”，科學(xué)管理又推動(dòng)西方產(chǎn)生出一大批工業(yè)化大企業(yè)，如福特汽車(chē)、可口可樂(lè)、美國(guó)運(yùn)通等跨國(guó)公司。

進(jìn)化論世界觀，也稱(chēng)為生物學(xué)世界觀，它的核心觀點(diǎn)是“遺傳變異，適者生存”。進(jìn)化論理想認(rèn)為世界具有不可預(yù)測(cè)性、變化性、不可控性、復(fù)雜性。

進(jìn)化論世界觀，更適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在進(jìn)化論思想影響下，誕生出一大批新時(shí)代企業(yè)，如谷歌、蘋(píng)果、阿里、華為、騰迅、海爾等一大批全球化公司。

二

組織既要“鋼骨”，也要敏捷

機(jī)械論和進(jìn)化論兩種世界觀，在管理中并不是相互排斥的，而是相互補(bǔ)充的。如《易經(jīng)》所言:“一陰一陽(yáng)之謂道”。

企業(yè)里既有機(jī)械論里可預(yù)測(cè)、穩(wěn)定、可控、有邏輯的那一面;同時(shí)又有進(jìn)化論里不可預(yù)測(cè)、變化、失控、復(fù)雜的另一面。

牛頓機(jī)械論仿佛是太極圖中的陽(yáng)，有其鋼硬的一面;達(dá)爾文進(jìn)化論仿佛是太極圖中的陰，有其陰柔的一面。

在管理中，剛?cè)嵯酀?jì)，陰陽(yáng)交融才能取得最好的效果。

在這個(gè)超級(jí)復(fù)雜的時(shí)代，任何組織都需要牛頓機(jī)械論勾畫(huà)出組織的框架，它決定組織發(fā)展大的方向，同時(shí)界定出公司的原則和底線(xiàn)。

但同時(shí)，當(dāng)今社會(huì)所有企業(yè)都處于環(huán)境超級(jí)復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)超級(jí)激烈、變化超級(jí)迅猛的狀態(tài)中，這要求任何組織都必須足夠敏捷和進(jìn)取。

但機(jī)械型組織不適合復(fù)雜的、快速變化的環(huán)境，不適合激勵(lì)員工內(nèi)在動(dòng)力，它的控制成本很高，不適合創(chuàng)新。所以，單純的機(jī)械論不能適應(yīng)信息化社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。

機(jī)械型組織的這些缺點(diǎn)，恰好可以通過(guò)進(jìn)化型組織來(lái)解決。

進(jìn)化型組織適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境的快速變化，激勵(lì)員工內(nèi)在動(dòng)力，還可以減少控制成本，促進(jìn)員工創(chuàng)新。

但如果組織內(nèi)只有進(jìn)化，沒(méi)有機(jī)械的“鋼骨”來(lái)兜底，組織也會(huì)迷失方向，缺乏底線(xiàn)，喪失原則。所以，進(jìn)化型組織中同樣不能缺乏機(jī)械論的支持。

組織就像身體，必須陰陽(yáng)平衡。

我們?nèi)タ粗嗅t(yī)的時(shí)候醫(yī)生一定是先判斷病人是陰虛還是陽(yáng)虛，如果陰陽(yáng)判斷錯(cuò)了，不僅不能治好病，治療還會(huì)傷害身體。

機(jī)械論和進(jìn)化論，是“管理”這個(gè)太極的陰陽(yáng)。陰陽(yáng)如果用錯(cuò)方向，不僅管理無(wú)效，還會(huì)極大的傷害組織。

機(jī)械論的陽(yáng)，它具有可預(yù)測(cè)性、穩(wěn)定性、可控性、邏輯性等特點(diǎn)，需要用在管理的控制上。比如戰(zhàn)略分解、鋼性節(jié)點(diǎn)、制度執(zhí)行、邏輯推演等工作上。

機(jī)械論適合用于已經(jīng)確定的公司制度、企業(yè)文化、戰(zhàn)略任務(wù)、重要工作流程和節(jié)點(diǎn)。這些工作具有鋼性和兜底性，不容挑戰(zhàn)。

進(jìn)化論的陰，它具有不可預(yù)測(cè)性、變化性、不可控性、復(fù)雜性?？梢赃\(yùn)用在復(fù)雜、不確定和創(chuàng)新類(lèi)工作中。

比如在同樣或者接近工作環(huán)境下的員工PK、或者2/7/1強(qiáng)制排序;比如說(shuō)管理中的末位淘汰、內(nèi)部招標(biāo)、阿米巴等，更適合用在已經(jīng)確定原則后的創(chuàng)新工作。

每樣事物都有陰陽(yáng)兩面，比如美女，雖然長(zhǎng)的漂亮，但如果不會(huì)打扮化妝，估計(jì)效果也會(huì)打折扣。反之再會(huì)打扮，長(zhǎng)相欠缺亦然。

再比如一套房子，建筑本身雖然好，它只是陽(yáng)的方面好，還需要裝修這個(gè)陰來(lái)提升它的品位。

三

沒(méi)有對(duì)手的冠軍，毫無(wú)價(jià)值

今天的社會(huì)無(wú)論哪個(gè)產(chǎn)業(yè)哪個(gè)行業(yè)，大到國(guó)家民族，小到生活用品，每個(gè)人，甚至寵物貓狗，都需要適應(yīng)著環(huán)境的進(jìn)化。按照達(dá)爾文的進(jìn)化論思想:自然選擇，適者生存。

不進(jìn)化就要被環(huán)境淘汰，組織也是如此。

但我們?nèi)绾纹胶狻皺C(jī)械論和進(jìn)化論”的關(guān)系呢?

我舉個(gè)例子，比如我們管理一個(gè)車(chē)隊(duì)，比賽走一個(gè)復(fù)雜的山路，選擇司機(jī)的條件，禁止違反交通規(guī)則，駕駛多少時(shí)間必須休息，速度不能超過(guò)多少，這些都可以運(yùn)用機(jī)械論的制度進(jìn)行管控。

在這些管控之外，司機(jī)遇到具體的會(huì)車(chē)、轉(zhuǎn)彎、加速還是剎車(chē)，都可以交給司機(jī)自己決定。

所以，適合通過(guò)結(jié)果或比賽的排名來(lái)管理。

聰明的管理人員，會(huì)在復(fù)雜的工作中萃取到驅(qū)動(dòng)成功的要素，找到成功規(guī)律，然后把這些規(guī)律結(jié)構(gòu)化、模型化、工具化、傻瓜化，讓所有人都強(qiáng)制執(zhí)行，讓勝利從偶然變成必然。

最早開(kāi)展員工2/7/1排序的企業(yè)是美國(guó)通用電氣，杰克·韋爾奇在回答記者提問(wèn)，什么是他認(rèn)為管理最重要的事時(shí)說(shuō)，對(duì)所有員工進(jìn)行2/7/1排序，然后區(qū)別對(duì)待他們。

在中國(guó)也有同樣的案例，海爾電器早在上個(gè)世紀(jì)就提出“相馬不如賽馬”。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)二十多年，始終堅(jiān)持末尾淘汰制度。

騰訊馬化騰長(zhǎng)期堅(jiān)持內(nèi)部PK制度，全民級(jí)APP微信，就是通過(guò)內(nèi)部PK脫穎而出的。

任正非不僅堅(jiān)決執(zhí)行2/7/1末位淘汰制度，還“喪心病狂”的開(kāi)展內(nèi)部紅藍(lán)軍制度，即所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、政策制度推出，都必須有專(zhuān)門(mén)的藍(lán)軍進(jìn)行攻擊，只有攻擊不倒的產(chǎn)品和制度才可以在華為推出。

成功運(yùn)用這些政策的企業(yè)家，未必一定都知道他們運(yùn)用的是達(dá)爾文的進(jìn)化論思想，但他們的做法和理念無(wú)疑都暗合了進(jìn)化論的思想。

▲沈東軍在領(lǐng)教工坊私董會(huì)小組

萊紳通靈也將對(duì)所有管理人員的“陰陽(yáng)之道”能力進(jìn)行培訓(xùn)和管理，所有員工都要進(jìn)行績(jī)效、企業(yè)文化考核2/7/1排序，所有可以進(jìn)行PK競(jìng)賽的部門(mén)和項(xiàng)目，都要?jiǎng)?chuàng)造條件PK。

對(duì)于不能進(jìn)行PK的部門(mén)，我也有兩個(gè)建議:

第一，防熵中心要可以扮演“藍(lán)軍”角色，內(nèi)部先進(jìn)行“攻擊”，只有攻不倒的政策和產(chǎn)品，才可能有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，否則必然被市場(chǎng)打倒。

第二，可以和外部相關(guān)公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)PK。

沒(méi)有條件，創(chuàng)造條件也要開(kāi)展生物進(jìn)化管理。

不經(jīng)過(guò)比賽的勝利，不值一提;沒(méi)有對(duì)手的冠軍，毫無(wú)意義。

四

進(jìn)化型組織，員工是最大受益者

當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。一個(gè)客戶(hù)顧問(wèn)站在商場(chǎng)柜臺(tái)前，其實(shí)面臨著同一個(gè)商場(chǎng)幾十個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng);顧客要是在網(wǎng)絡(luò)上消費(fèi)，他有幾百甚至幾千幾萬(wàn)個(gè)品牌可供選擇。

每個(gè)品牌都是面對(duì)無(wú)數(shù)個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

好業(yè)務(wù)是生長(zhǎng)出來(lái)的，人才也是生長(zhǎng)出來(lái)的。員工拒絕競(jìng)爭(zhēng)就等于宣布了拒絕成長(zhǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)和生物進(jìn)化論是社會(huì)的底層邏輯，是所有萬(wàn)物的“第一性原理”。我們與其逃避競(jìng)爭(zhēng)，不如擁抱競(jìng)爭(zhēng)。

▲萊紳通靈珠寶

在進(jìn)化組織的環(huán)境里，優(yōu)秀員工的真實(shí)能力通過(guò)各種競(jìng)賽可以得到充分展現(xiàn)，從而被發(fā)現(xiàn)，擁有更多資源和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

相對(duì)落后的員工，通過(guò)對(duì)標(biāo)競(jìng)賽，得到及時(shí)反饋，通過(guò)復(fù)盤(pán)、反求諸己，自己積極糾偏，向高手看齊，能力可以得到迅速提升。

即便部分成員不能跟上組織發(fā)展，最終被淘汰，也在進(jìn)化型組織中得到了提高和鍛煉，提升了自己在社會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

在進(jìn)化型組織里，員工的各種競(jìng)賽本質(zhì)是借假修真，通過(guò)各項(xiàng)工作載體這些“假”，最終修煉出自身本領(lǐng)這個(gè)“真”。

每個(gè)人都不是天生的管理高手，我們?nèi)绻昧斯芾碇械臋C(jī)械和進(jìn)化的“陰陽(yáng)之道”，運(yùn)用好相關(guān)工具，就可以對(duì)自己、對(duì)下屬和組織進(jìn)行陰陽(yáng)平衡的診斷，針對(duì)不同狀況，提出不同的解決問(wèn)題方案。

如果只是進(jìn)化論運(yùn)行得很好，有排序，有內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)，但機(jī)械論運(yùn)行得不好的組織，會(huì)缺乏工作模型，或模型執(zhí)行不力，員工雖然想工作，也缺乏方法，這樣的組織內(nèi)部混亂，也很難給客戶(hù)賦能。

如果機(jī)械運(yùn)行得不錯(cuò)，有制度，有模型，但是進(jìn)化論運(yùn)行得不好的組織，員工工作按部就班，員工缺乏創(chuàng)新，缺乏動(dòng)力。

▲萊紳通靈門(mén)店

所以，我們既要把機(jī)械論運(yùn)行好，也要把進(jìn)化論運(yùn)行好，這樣組織才在最理想的狀態(tài)。

最好的管理工具往往都是機(jī)械論和進(jìn)化論的組合體，比如PDCAS，這個(gè)工具管理把計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、優(yōu)化然后分享都涵蓋進(jìn)去，并且閉環(huán)循環(huán)。

托爾斯泰說(shuō)，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

好的組織都是陰陽(yáng)平衡者，不幸的組織，一定是陰陽(yáng)失衡者或失缺者